PENINGKATAN MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH MENUJU PENDIDIKAN BERKUALITAS , MEWUJUDKAN SUMEDANG SIMPATI 2023
Oleh
Prof. Dr. H. Suwatno, M.Si.
Guru Besar UPI

OPEN MIND

Kepala sekolah (school principal) adalah figur yang paling sentral dalam manajemen sekolah. Pentingnya posisi ini harus disadari dengan sungguh-sungguh oleh setiap Kepala sekolah, apapun jenjang pendidikannya. Kepala sekolah ibarat lokomotif kereta api. Ia menjadi variabel utama yang paling menentukan performa dari sekolah yang dipimpinnya. Apakah sekolah mengalami kemajuan, stagnasi atau bahkan kemunduran, tiga probabilitas tersebut sangat dipengaruhi oleh peran Kepala sekolah. Jadi, poin penting yang pertama harus disadari adalah: urgensi posisi dan peran Kepala sekolah dalam menentukan performa dan progresifitas sekolah.

Tentu, tidak ada satupun Kepala sekolah yang ingin menjadikan sekolah yang dipimpinnya mengalami kemunduran. Sebaliknya yang diharapkan adalah kemajuan dan perkembangan. Namun, pertanyaan besarnya adalah: Does he/she do something for his/her school’s improvement (Apakah mereka berbuat sesuatu untuk memajukan sekolah mereka)? Jika ya, lalu apa yang mereka lakukan untuk meraih kemajuan tersebut? Apakah strateginya sudah tepat dan efektif? Bagaimana output dan outcome-nya? Apa saja kendala dan tantangannya? Bagaimana strategi tersebut dievaluasi dan diperbaiki?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus mampu diidentifikasi dan dijawab oleh setiap Kepala sekolah. Jangan sampai seorang Kepala sekolah tidak tahu persoalan yang dihadapinya. Jangan sampai pula ia tidak tahu cara menghadapi dan mengelola masalah tersebut.

Untuk itu, pengetahuan dan pemahaman manajerial sangat urgent bagi setiap Kepala sekolah. Menurut saya, Kepala sekolah adalah leader (pemimpin) dan manager (pengelola) sekaligus. Dalam institusi sekolah, Kepala sekolah adalah seperti Chif Executive Officer (CEO) merangkap sebagai General Manager. Mengapa ia harus menjadi leader sekaligus manajer di waktu yang bersamaan? Menurut saya karena sebagai pemimpin puncak ia harus menanamkan dan men-deliver tujuan, visi dan misi sekolah kepada semua warga sekolah. Ia harus memiliki karakter kepemimpinan tranformatif (transformative leadership characters) dan memegang nilai-nilai (values) yang sesuai dengan ekosistem pendidikan.

Di waktu yang sama, Kepala sekolah juga harus dapat menjadi manajer karena ia menangani atau berada dalam sebuah organisasi yang beruang lingkup kecil, yakni sekolah, dengan alur dan hierarki komunikasi yang tidak terlalu kompleks. Berbeda misalnya dengan jabatan Presiden, Gubernur atau Walikota yang mengurusi institusi yang jauh lebih makro. Sehingga keterampilan manajerial yang bersifat teknik-administratif juga perlu dikuasai oleh seorang Kepala sekolah.

Jadi, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa:
Sebagai seorang leader, Kepala sekolah harus mampu men-deliver visi dan misi sekolah serta memiliki karakter kepemimpinan yang bersifat transformatif.
Sebagai seorang manajer, Kepala sekolah harus mampu mengelola sumber daya dan menjalankan program-program sekolah sesuai dengan prinsip-prinsip dan aturan tata kelola sekolah yang ada.

Sebagai manajer, ada 3 unsur utama yang harus menjadi fokus perhatian (concern) seorang Kepala sekolah, yakni:
Pengelolaan peserta didik
Pengelolaan pendidik dan tenaga kependidikan
Pengelolaan sarana prasarana sekolah.

Ukuran kesuksesan utama seorang Kepala sekolah adalah bagaimana ia mengelola ketiga unsur tersebut untuk menghasilkan output dan outcome yang diharapkan oleh tujuan pendidikan dan visi-misi sekolah. Tugas tersebut tentu tidak semudah membalikan telapak tangan. Untuk itulah Kepala sekolah harus terus belajar dan melakukan upgrading terhadap managerial skill yang dimilikinya.

MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

Peran seorang Kepala sekolah menjadi semakin besar dan sentral setelah pemerintah menerapkan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Hal ini karena nasib setiap sekolah lebih banyak didelegasikan secara desentralistik kepada stakeholders di internal sekolah itu sendiri. Pengambilan keputusan dalam pengelolaan sekolah sudah tidak lagi terpusat, melainkan secara partisipatif. Berikut ini adalah perbedaan antara manajemen sekolah gaya lama dengan gaya baru (Manajemen Berbasis Sekolah):

Sumber: Kemdikbud (2019).

Jadi, mindset Kepala sekolah juga harus mengikuti pola manajemen yang baru dan harus mulai terbiasa dengan kultur baru tersebut. Sebagai seorang manajer, Kepala sekolah disarankan untuk lebih luwes dan mampu membangun teamwork. Sekolah “zaman now” sebaiknya dijalankan dengan kolaborasi yang efektif, bukan kekuatan atau kharisma individual.

Jika kita bicarakan satu per satu, maka akan kita temukan bahwa peran dan tanggungjawab seorang Kepala sekolah tidaklah ringan. Menurut Mulyasa (2007), kepala sekolah harus mampu menciptakan iklim sekolah yang kondusif. Hal ini sangat penting karena iklim dan lingkungan yang kondusif adalah prasyarat kegiatan pembelajaran yang efektif, sebelum berbicara tentang output dan outcome.

Dalam konteks Manajemen Berbasis Sekolah, kepala sekolah perlu memperhatikan beberapa prinsip dalam mengelola sekolah. Dalam hal ini Nurkolis (dalam Wahyudi, 2012) mengemukakan empat prinsip yang perlu diperhatikan dalam mengelola sekolah menggunakan MBS, antara lain:

Prinsip Ekuifinalitas (Principle of Equifinality)
Prinsip ini didasari oleh teori manajemen modern yang berasumsi bahwa terdapat beberapa cara yang berbeda-beda untuk mencapai suatu tujuan. MBS menekankan fleksibilitas sehingga sekolah harus dikelola oleh warga sekolah menurut kondisi mereka masing-masing. Karena kompleksnya pekerjaan sekolah saat ini dan adanya perbedaan yang besar antara sekolah yang satu dengan yang lain, misalnya perbedaan tingkat akademik siswa dan situasi komunitasnya, sekolah tak dapat dijalankan dengan struktur yang standar di seluruh kota,provinsi, apalagi negara. Sekolah harus mampu memecahkan berbagai permasalahan yang dihadapinya dengan cara yang paling tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisinya. Walaupun sekolah yang berbeda memiliki masalah yang sama, cara penanganannya akan berlainan antara sekolah yang satu dengan yang lain.

Prinsip Desentralisasi (Principle of Decentralization)
Prinsip ini didasari oleh teori bahwa pengelolaan sekolah dan aktifitas pengajaran tak dapat dielakkan dari kesulitan dan permasalahan. Pendidikan adalah masalah yang rumit dan kompleks sehingga memerlukan desentralisasi dalam proses implementasinya. Untuk itu sekolah harus diberi kekuasaan dan tanggung jawab untuk memecahkan masalahnya secara efektif dan secepat mungkin ketika masalah itu muncul. Tujuan prinsip desentralisasi adalah efisiensi dalam pemecahan masalah, bukan menghindari masalah. Oleh karena itu MBS harus mampu menemukan masalah, memecahkannya tepat waktu dan memberi sumbangan yang lebih besar terhadap efektivitas aktivitas pengajaran dan pembelajaran.Tanpa adanya desentralisasi kewenangan kepada sekolah itu sendiri maka sekolah tidak dapat memecahkan masalahnya secara cepat, tepat, dan efisiensi.

Prinsip Pengelolaan Mandiri (Principle of Self Managing System)
Prinsip ini berhubungan dnegan prinsip ekuifinalitas dan prinsip desentralisasi. Ketika sekolah menghadapi permasalahan, maka harus diselesaikan dengan caranya sendiri. Sekolah dapat menyelesaikan masalahnya jika telah terjadi pelimpahan wewenang dari birokrasi diatasnya ke tingkat sekolah. Dengan adanya kewenangan di tingkat sekolah itulah maka sekolah dapat melakukan sistem pengelolaan mandiri.

Prinsip Inisiatif Manusia (Principle of Human Initiative)
Prinsip ini mengakui bahwa manusia bukanlah sumber daya yang statis, melainkan dinamis. Potensi sumber daya manusia harus selalu digali, ditemukan, dan kemudian dikembangkan. Sekolah dan lembaga pendidikan yang lebih luas tidak dapat lagi menggunakan istilah staffing yang konotasinya hanya mengelola manusia sebagai barang yang statis. Dengan demikian, lembaga pendidikan harus menggunakan pendekatan Human Resources Development (HRD) yang dinamis dan menganggap serta memperlakukan manusia di sekolah sebagai aset yang amat penting dan memiliki potensi untuk terus dikembangkan. Model MBS yang ideal adalah MBS dalam konsep sistem, yakni adanya pemberdayaan dan sinergi semua aspek pendidikan dan berbagai sumber daya pendidikan pada tingkat sekolah, secara efektif dan efisien dalam satu kesatuan yang utuh untuk mencapai produktivitas pendidikan.Model ideal penerapan MBS terdiri dari ouput, proses dan input. Input sekolah antara lain visi, misi, tujuan, sasaran, struktur organisasi, input manajemen, input sumber daya. Output sekolah diukur dengan kinerja sekolah, yaitu pencapaian atau prestasi yang dihasilkan oleh proses sekolah. Proses sekolah adalah proses pengambilan keputusan, pengelolaan kelembagaan pengelolaan program, dan belajar mengajar.

KEPALA SEKOLAH SEBAGAI MANAJER

Menurut Amiruddin dkk (2006), ada tiga hal utama yang harus diperhatikan oleh setiap kepala sekolah sebagai seorang manajer, antara lain:
Proses, adalah cara yang sistemik dalam mengerjakan sesuatu.
Sumber daya sekolah, meliputi dana, perlengkapan, informasi, maupun sumber daya manusia yang masing-masing berfungsi sebagai pemikir, perencana, pelaku serta pendukung untuk mencapai tujuan. Setiap sumber daya itu memiliki nilai tersendiri bagi organisasi, yang berfungsi sebagai pendukung terciptanya kondisi yang kondusif bagi organisasi untuk melaksanakan seluruh perencanaan organisasi.
Mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Sebagai seorang manajer, kepala sekolah juga harus memiliki berbagai keterampilan tertentu sebagaimana dikemukakan Handoko (2003, dalam Rosyadi & Pardjono, 2015), antara lain:
Keterampilan konseptual, yaitu kemampuan mental untuk mengkoordinasikan seluruh ke-pentingan dan kegiatan organisasi
Keterampilan kemanusiaan, kemampuan bekerja dengan memahami dan memotivasi orang lain baik sebagai individu maupun kelompok
Keterampilan administratif, yaitu dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian dan pengawasan
Keterampilan teknik, yaitu kemampuan menggunakan peralatan, prosedur, teknik-teknik dari suatu bidang tertentu seperti mesin, dan sebagainya.

Secara lebih detail, Suryosubroto (2010) menyebutkan bahwa tugas dan tanggungjawab kepala sekolah sebagai manajer antara lain:
Menguasai garis-garis besar program pengajaran (GBPP)
Bersama-sama guru menyusun program sekolah untuk satu tahun kegiatan
Menyusun jadwal pelajaran
Mengkoordinasi kegiatan penyusunan model satuan pelajaran
Mmengatur pelaksanaan evaluasi belajar
Mencatat dan melaporkan hasil-hasil kemajuan
Melaksanakan penerimaan murid baru
Mengatur kegiatan bimbingan penyuluhan (BP)
Meneliti dan mencatat kehadiran murid
Mengatur program ektra kurikuler
Merencanakan pembagian tugas guru
Mengatur formasi pengangkatan, kenaikan tingkat, dan mutasi guru
Mengatur kesejahteraan personil
Memelihara pencatatan buku sekolah
Merencanakan, mengembangkan dan memelihara alat peraga
Mengatur pemeliharaan gedung
Memelihara perlengkapan sekolah
Mengatur keuangan sekolah
Memelihara hubungan dengan masyarakat
Memelihara dan mengatur penyimpanan arsip kegiatan sekolah.

Berikut ini adalah gambaran fungsi manajemen bagi seorang Kepala sekolah:

Sumber: Rosyadi & Pardjono (2015)

KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Koontz dan Weihrich (1998) mengidentifikasi lima gaya kepemimpinan yang biasa digunakan dalam manajemen organisasi sekolah, antara lain:

Gaya otokratis (autocratic style)
Gaya ini menempatkan kekuasaan dan otoritas pada manajemen. Kepala sekolah membuat semua keputusan tanpa berkonsultasi dengan stakeholders lainnya. Guru dan siswa dipandang seperti mesin. Biasanya gaya kepemimpinan semacam ini berpotensi mengarah kepada konflik antara kepala sekolah, guru dan siswa yang berpuncak pada pemberontakan dan kekerasan.

Gaya demokratis/partisipatif (democratic/participative style)
Pendekatan ini mengakui prinsip-prinsip pengelolaan yang demokratis dan melibatkan semua orang dalam proses pengambilan keputusan. Terdapat kemerdekaan ide bagi guru dan siswa. Hak-hak individu dan kebebasan berekspresi mereka diterima dan dihormati.

Gaya liberal (laissez–faire)
Pada model ini, seorang pemimpin hanya menetapkan tujuan dan sasaran sekolah. Namun usaha dan aktivitas untuk mencapai tujuan tersebut dilakukan dengan cara bekerja sendiri sesuai keinginan mereka.

Gaya birokrasi (bureaucratic style)
Model ini memusatkan perhatian pada peraturan dan regulasi. Disini kepala sekolah merumuskan aturan kemudian institusi dijalankan oleh aturan tersebut secara ketat. Berbagai catatan serta transaksi biasanya disimpan dengan sangat terperinci.

Kontinjensi (contingency)
Pada gaya ini, pemimpin biasanya menyikapi masalah dengan cara yang berbeda sesuai dengan situasi yang ada. Ia menangani masalah sesuai dengan situasi dan kondisi saat masalah tersebut datang.

Konsultatif (consultative)
Pada model ini kepala sekolah melibatkan para pemangku kepentingan dalam mengidentifikasi masalah dan juga dalam menemukan solusi. Namun, yang membuat keputusan akhir adalah dirinya sendiri. Dalam hal ini Kepada sekolah sebagai final decision maker.

Pertanyaannya, sebagai Kepala sekolah, dalam praktiknya gaya kepemimpinan seperti apa yang kerapkali anda pakai? Memang, secara normatif sebetulnya gaya kepemimpinan bukanlah persoalan benar/salah. Gaya kepemimpinan lebih dinilai berdasarkan pada kesesuaian budaya dan ekosistem yang berlaku dalam sebuah organisasi. Meskipun demikian, kita juga perlu melihat tren gaya kepemimpinan “zaman now” yang dinilai efektif untuk memperoleh kemajuan sekolah.

Dalam hal ini, Van Deventer dan Kruger (2003) menguraikan beberapa karakter pemimpin (leadership characters) yang efektif, antara lain:
Memberikan arahan: Menemukan jalan ke depan, menghasilkan arah yang jelas, mengidentifikasi tujuan, layanan, dan struktur baru.
Menawarkan inspirasi: Memiliki gagasan dan mengartikulasikan pemikiran yang memotivasi orang lain.
Membangun kerja tim: Melihat tim sebagai bentuk manajemen alami dan paling efektif serta mendorong upaya kolaborasi
Memberikan contoh: Menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah contoh (leadership is example).
Dapat diterima: Pemimpin harus dapat diterima oleh para pengikutnya
Pemimpin pelayan (servant leader): Memberdayakan orang lain dengan bekerja bersama mereka
Arsitek organisasi: Inisiatif dan mengatur perubahan
Profesional: Menunjukkan kesadaran akan konteks kerja
Pendidik moral: Menunjukkan nilai-nilai yang dapat ditularkan untuk membangun hubungan
Arsitek sosial: Menunjukkan kesadaran akan masalah sosial dan pembangunan.

Adapun menurut Sorenson &. Goldsmith (2009, dalam Rosyadi & Pardjono, 2015), peran dari seorang Kepala sekolah adalah sebagai berikut:
Harus selalu hadir di sekolah.
Memantau guru dan siswa
Mengkomunikasikan visi, tujuan dan sasaran sekolah
Menumbuhkan budaya dan iklim sekolah yang terbuka dan positif
Berfungsi sebagai ahli pengajaran yang tersedia untuk para staf
Mengembangkan lingkungan belajar yang aman dan tertib
Memfasilitasi program instruksional dan kurikuler yang mendorong prestasi siswa
Menetapkan ekspektasi dan target organisasi yang tinggi
Memulai program pengembangan professional
Menerapkan evaluasi berkelanjutan untuk semua orang.
Menyelaraskan kurikuler dan rencana strategis untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran.

Sementara itu, Kemdikbud sendiri telah merumuskan sebuah model ideal bagi Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin di institusinya, yakni apa yang dinamakan dengan Kepemimpinan perubahan. Dalam hal ini, kepemimpinan perubahan adalah sebuah upaya untuk menciptakan sebuah perubahan dalam organisasi, sehingga membawa perubahan yang menjadikan semua komponen dalam organisasi itu menyatu dan saling berempati untuk membawa perubahan yang dibuatnya agar lebih bermanfaat dan memiliki nilai positif terhadap organisasi.

Perubahan sistem kepemimpinan di sekolah diharapkan dapat menjadikan kualitas sekolah dalam melayani pendidikan masyarakat lebih baik dari waktu ke waktu. Kepemimpinan perubahan dalam bidang organisasi adalah tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang diinginkan guna meningkatkan keefektifannya (Winardi, 2005, dalam Cahyono, Priyadi & Basuki, 2019).

Cahyono, Priyadi & Basuki (2019) merumuskan peran-peran kepala sekolah sebagai agen perubahan di sekolah, antara lain:
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Kepribadian dan Sosial (Memanusiakan/Humanizer).
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Pembelajaran (Katalis Budaya/Cultural Catalist)
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Pengembangan Sekolah (Pembangun Komunitas/Community Builder)
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Manajemen Sumberdaya (Pembuat Kerangka Kerja/Framework Maker)
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Kewirausahaan Sekolah (Perantara Keunggulan/Power Broker)
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Supervisi Pembelajaran (Penantang yang Bersahabat/Friendly Challenger).
Peran Kepala Sekolah dalam Perubahan Teknologi dan Informasi (Technological Influencer)

Karakteristik kepemimpinan perubahan adalah sebagaimana dijelaskan dalam gambar di bawah ini:

Sumber: Cahyono, Priyadi & Basuki (2019).

Penjelasan:
Pemimpin (Kepala sekolah) harus mempunyai nilai yang diperjuangkan dan memimpin untuk memperjuangkan. Kepala sekolah harus memimpin warga sekolah untuk menentukan dan memperjuangkan nilai. Nilai ini hasil pengetahuan, pengalaman, perenungan, baik yang berasal dari diri sendiri maupun bersama-sama orang lain. Nilai inilah yang dikreasikan menjadi nilai sekolah. Sekolah akan diapresiasi karena mempunyai nilai lebih, nilai positif, nilai kreatif, dan inovatif.
Karakteristik kepemimpinan perubahan adalah visioner. Nilai yang diperjuangkan dituangkan dalam bentuk visi sekolah. Visi inilah yang harus diperjuangkan oleh seluruh warga sekolah. Kepala sekolah bertugas memimpin dan menggerakkan seluruh kegiatan di sekolah untuk mencapai dan mewujudkan visi sekolah. Visi sekolah ini dijabarkan menjadi misi sekolah. Misi sekolah harus operasional. Itulah sebabnya kepala sekolah perlu memikirkan strategi dan aksi yang bisa dilakukan untuk mencapai visi sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin perubahan harus mampu memimpin warga sekolah untuk menentukan strategi dan aksi untuk mencapai visi dan misi sekolah. Strategi dan aksi bisa dilakukan misalnya dengan adanya program workshop, pelatihan atau In House training (IHT), Family Gathering, Studi Banding, KKG-MGMP, Focus Group Discussion (FGD), seminar, Lesson Study, Kemitraan, renovasi gedung dan sarana sekolah, pengadaan peralatan praktik dan buku-buku baru, program literasi sekolah, program inklusi, jumat bersih, sholawatan, istighoshah atau dzikir bersama, donor darah, pewangi ruangan di setiap sudut sekolah, kantin sekolah, dan sebagainya.
Kepala sekolah sebagai pemimpin perubahan harus mempunyai idealisme dan karakter serta mengembangkannya di sekolah. Kepala sekolah sebagai pemimpin perubahan harus mempunyai karakter jujur, cerdas, pandai berkomunikasi, dan dapat dipercaya. Kepala sekolah bertugas memimpin warga sekolah untuk mengembangkan karakter sekolah. Terdapat beberapa karakter yang perlu ditanamkan dan dikembangkan di sekolah, diantaranya adalah:
Nilai-nilai perilaku misalnya religiusitas, nasionalisme, anti Korupsi-Kolusi-Nepotisme, anti memperkaya diri sendiri, musyawarah-mufakat, gotong royong.
Kebiasaan dan habitat baru, misalnya cara-cara hidup dan kebiasaan yang dibiasakan sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan komunitas sekolah.
Kode hidup bersama misalnya solidaritas, kolaborasi, kepedulian, simpati, empati, dan lainnya. Bila hal ini berhasil, akan menjadikan sekolah sebagai tempat tumbuh kembangnya idealisme.

Sebagai perbandingan, The Wallace Foundation (2013) menyebutkan lima tanggungjawab kunci yang harus dimiliki oleh seorang Kepala sekolah, antara lain:
Membentuk visi kesuksesan akademik untuk semua siswa yang didasarkan pada standar tinggi.
Menciptakan iklim yang ramah terhadap pendidikan
Menumbuhkan jiwa kepemimpinan pada orang lain sehingga para guru dapat mengambil bagian dalam mewujudkan visi sekolah
Meningkatkan pengajaran sehingga guru dapat mengajar dengan baik dan para siswa dapat belajar semaksimal mungkin.
Mengelola orang siswa, mengelola data dan proses untuk memajukan sekolah.

Akronim PRINCIPAL (Kepala Sekolah) menurut Abdikadir Issa Farah:

P: Plans school activities and provides guidelines
(Merencanakan kegiatan sekolah dan memberikan panduan)
R: Respects the wishes of the school population, replies their requirements and listens.
(Menghargai harapan dari semua populasi/warga sekolah, memenuhi keinginan mereka dan mendengarkan mereka).
I: Indicates and commands school population and never dictates orders.
(Memberikan petunjuk dan komando kepada segenap populasi/warga sekolah dan tidak mendikte).
N: Networks to the school population and makes timely contacts.
(Terhubung dengan segenap populasi/warga sekolah dan berkomunikasi dengan tepat waktu)
C: Consults with school population and conducts constructive changes
(Berkonsultasi dengan segenap populasi/warga sekolah dan melakukan perubahan yang konstruktif)
I: Instructs school population and accepts new ideas
(Menginstruksikan populasi/warga sekolah dan mau menerima ide-ide baru)
P: Participates in school activities and encourages teamwork
(Berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan sekolah dan mendorong kerja tim)
A: Attracts school population and motivates them to learn and teach hard
(Menciptakan ketertarikan segenap populasi/warga sekolah dan memotivasi mereka untuk belajar dan mengajar dengan keras).
L: Leads school population to the right direction and learns from them.
(Memimpin populasi/warga sekolah ke arah yang benar dan mau belajar dari mereka).

REFERENSI:

Amiruddin, dkk. 2006. Manajemen Pendidikan Berbasis Sekolah. Ciputat: Quantum Teaching Ciputat Press Group.
Ardiansyah, D, dkk. 2018. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Sekolah Menengah Atas. Jakarta: Kemdikbud.
Cahyono, Y., Priyadi, J. & Basuki, T. 2019. Kepemimpinan Perubahan (Modul Pelatihan Penguatan Kepala Sekolah). Jakarta: Kemdikbud.
Farah, A. I. 2013. School Management: Characteristics ofEffective Principal. Global Journal of HUMAN SOCIAL SCIENCE, Volume 13 Issue 13 Version 1.0.
Hidayat, A. & Machali, I. 2010. Pengelolaan Pendidikan; Konsep Prinsip dan Aplikasinya dalam Mengelola Sekolah dan Madrasah. Bandung: Pustaka Edukasi
Koontz, H. & Weihrich, H. 1998. Essentials of Management. New Delhi: McGraw-Hill.
Mulyasa, E. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Kontek Menyukseskan MBS dan KBK. Bandung:PT Remaja Rosdakarya.
Rosyadi, Y. I & Pardjono. 2015. Peran Kepala Sekolah sebagai manajer dalam meningkatkan mutu pendidikan di SMP Cilawu Garut. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 3, No 1, April 2015 (124-133)
Suryosubroto, B. 2010. Manajemen Pendidikan Di Sekolah. Jakarta: Rineka Cipta.
The Wallace Foundation. 2013. The school principal as leader: Guiding schools to better teaching and learning. New York: The Wallace Foundation
Van Deventer, I. & Kruger, A.G. (ed). 2003. An Educators Guide to School Management Skills. Pretoria: Van Schaik Publishers.

PENINGKATAN MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH MENUJU PENDIDIKAN BERKUALITAS , MEWUJUDKAN SUMEDANG SIMPATI 2023